Qué tener en cuenta como un Financiador que quiere apoyar a sus beneficiario
La mayoría de los responsables de programas, directores de programas y donantes individuales con los que hemos hablado quieren que los organizadores dispongan de los recursos, la formación y el apoyo que necesitan para hacer bien su trabajo. Y la mayoría de los donantes que actualmente conceden subvenciones para la construcción de bases y la organización de esfuerzos saben que la organización es un trabajo difícil sujeto a los altibajos de las campañas, los ciclos electorales y la agitación política. Pero muchos matices del trabajo de organización pueden perderse si los financiadores no han desempeñado ellos mismos un papel de organización (o no han organizado durante mucho tiempo), o si los financiadores no están en contacto directo con el personal de organización.
Comprender los retos
Para entender mejor lo que están experimentando sus beneficiarios, hemos esbozado algunas preguntas para ayudar a iniciar la conversación con un beneficiario (normalmente un director ejecutivo)::
- In order to support you more fully, I would like to better understand how your organizing efforts are connected to the rest of the organization’s work. Could you please tell me more about the role organizing plays in your theory of change?
- Given the importance of organizing as one of your core strategies, how would you like to see that part of the work grow over the next 2–3 years? 5–10 years?
- I would like to know more about your organizing team and how they experience the hard work of organizing. Could you please tell me more about your organizing staff (how long they’ve been on the team, where you see their strengths and growth areas, their own professional development goals)? Would you be comfortable bringing 1–2 of your organizing team members into the next conversation we have?
Más recursos
El mayor obstáculo para que los directores puedan ofrecer salarios más altos y mayores prestaciones a sus equipos es, sin duda, la falta de financiación. Si usted es un proveedor de fondos que puede mover más dinero o reestructurar las subvenciones para proporcionar un apoyo operativo general plurianual, hacerlo es el camino más útil. Además, organizar a los colegas financiadores para que apoyen colectivamente a una organización de forma más completa puede contribuir en gran medida a su sostenibilidad.
Pero la mayoría de los financiadores se enfrentan a un límite en la cantidad de dinero que pueden dirigir y mover. E, independientemente de lo que defiendan, es posible que no exista una vía para aumentar esa cantidad. Dentro de esas limitaciones, tenemos algunas sugerencias de nuestras conversaciones tanto con directores como con organizadores sobre cómo apoyar a los equipos sin excederse ni ser demasiado prescriptivos.
Asegurarse de que los presupuestos presentados representan los costes totales de realizar el trabajo.
En la mayoría de los casos, los costes de funcionamiento de una organización han aumentado considerablemente en los últimos años, desde la inflación hasta el aumento de las necesidades ante mayores injusticias. Si los gastos de personal se mantienen igual de un año para otro, es algo sobre lo que hay que preguntarse. ¿Prevén los directores aumentos de sueldo para sus equipos? ¿Qué tipo de prestaciones recibe el personal? Los presupuestos deben considerarse el punto de partida de una conversación, no el borrador final de lo que pide una organización. Recurso a consultar: Nonprofit Finance Fund’s Full Cost Project.
Ejemplo: Me gustaría poder entender y apoyar lo mejor posible las necesidades de su equipo. ¿Podría explicarme mejor cómo estructurar la remuneración, las prestaciones y otros recursos de apoyo para sus organizadores? ¿Han experimentado un alto índice de rotación de personal? ¿Cómo podríamos colaborar para garantizar que puedan crear y mantener el equipo que necesitan?
Contrarreste las normas filantrópicas anteriores dejando claro que considera que los gastos de personal y los “gastos generales” son fundamentales para el impacto de la organización
— que la vieja suposición de que “no debe destinarse más del 30% del presupuesto a gastos generales” no forma parte de su forma de conceder subvenciones, y que considera que la compensación y la consideración de las necesidades de los equipos de personal son la única forma de que se haga el trabajo. Muchos directores siguen creyendo que los financiadores quieren que asignen recursos a los programas para garantizar un mayor rendimiento de la inversión.
Ejemplo: Sé que puede que haya tenido conversaciones anteriores con donantes que expresaron su desinterés por financiar costes de personal u otros gastos generales. No veo la diferencia entre financiar programas o financiar personas. ¿Podría explicarme mejor cómo asignar los recursos y en qué aspectos podríamos ajustar el presupuesto, si fuera necesario?
En la misma línea, muchas organizaciones se comprometen con objetivos ambiciosos para demostrar su relevancia e impacto en un panorama de financiación competitivo.
Aunque hay que animar a las organizaciones a que se fijen grandes visiones y pongan a prueba nuevas ideas, a menudo estos objetivos se establecen pensando en los financiadores, con el fin de asegurar o mantener la financiación, en lugar de fijarlos en proporción a lo que sus equipos son capaces de hacer con el tiempo. Cuando un financiador no puede proporcionar financiación adicional, animamos a los responsables de programas y a los donantes a sugerir la reducción de la programación sin que cambie el importe de la financiación. Esto permite a los directores recalibrar la carga de trabajo de sus equipos sin temor a que se considere que han fracasado de alguna manera.
Ejemplo: Siempre me ha impresionado tu visión del trabajo y me entusiasman los objetivos que te has marcado para este año. También he oído que te sientes presionado para garantizar que tu equipo alcance estos ambiciosos objetivos a pesar de que tu equipo se siente sobrecargado de trabajo. ¿Qué le parecería a su organización comprometerse a trabajar un 20% o un 30% menos este año y reasignar parte de esos recursos a apoyar la sostenibilidad de su equipo? Quiero que sepa que si reduce los resultados propuestos, ello no afectará a la cuantía de sus subvenciones actuales o futuras.
Aparte de aumentar los fondos y organizar a otros donantes, la herramienta más poderosa que tiene un financiador es su capacidad para entablar conversaciones transparentes y ser explícitamente claro sobre su apoyo a la remuneración, las prestaciones y las necesidades del personal como parte fundamental de la demostración del impacto.
Encontrará más herramientas para los financiadores en el kit de herramientas de All Due Respect “Sustainable Jobs for Organizers”.
