Qué tener
en cuenta como un Director…
que desea desarrollar o modificar las políticas de remuneración
La baja remuneración y los salarios bajos son, con pocas excepciones, el problema número uno que los organizadores citan como factor que contribuye a la baja moral y al agotamiento. Sin embargo, dentro de este contexto, hemos encontrado una visión más amplia de todos los componentes de la remuneración, aparte de las cifras concretas de un cheque.
Pensamos en este panorama más amplio como una “filosofía de compensación”. Por ejemplo, una organización que tiene bandas salariales transparentes también debe asegurarse de que los empleados tengan claro qué métricas determinarían estar en el extremo inferior o superior de una banda salarial concreta. El rendimiento, la antigüedad, los años de experiencia o las habilidades específicas pueden ser factores determinantes que deben comunicarse al equipo. Una filosofía de retribución también puede incluir políticas de aumentos y ajustes salariales, ajustes del coste de la vida (COLA), primas o estipendios adicionales.
En una ciudad cada vez más cara como Nueva York, puede resultar difícil establecer normas de remuneración que satisfagan las necesidades del personal y reflejen al mismo tiempo los valores de la organización. Disponer de unas normas básicas de retribución y de un plan de aspiraciones puede ayudar a las organizaciones a desarrollar objetivos realistas de recaudación de fondos, predecir niveles razonables de crecimiento y fomentar la transparencia con el personal en lo que respecta a la retribución.
Basándonos en nuestra investigación y en conversaciones con organizadores y directores, esta sección incluye recomendaciones e ideas para que los directores las tengan en cuenta a la hora de establecer las prácticas de remuneración necesarias para invertir en los organizadores y crear puestos de trabajo más sostenibles.
Preguntas que debe plantearse a la hora de elaborar sus normas de compensación:
- ¿Cómo se asegurará de que todos los miembros del personal, incluidos los nuevos organizadores o empleados, comprendan sus directrices sobre retribución?
- ¿Cuál es la escala o relación entre los salarios y puestos más altos y los más bajos?
- ¿Discriminan indirectamente estas políticas retributivas a las personas con circunstancias especiales (por ejemplo, cuidadores o padres, necesidades médicas o personas con capacidades diferentes)?
- ¿Cómo apoya su plan de retribución el crecimiento previsto de su plantilla o de la organización en general?
- ¿Cómo describiría el papel que desempeñan la justicia y la equidad a la hora de orientar el desarrollo y la aplicación de la estrategia de retribución de su organización, incluidas las estructuras salariales, los aumentos y las prestaciones?
- ¿Existe alguna diferencia en la remuneración de las funciones en determinados departamentos de la organización (por ejemplo, organización frente a finanzas)? En caso afirmativo, ¿por qué?
Salarios
Prácticas sostenibles
Todos los organizadores reciben una remuneración igual o superior al coste de vida específico del condado en el que organizan.
Los organizadores que asumen responsabilidades adicionales cuando sus colegas están de baja o cuando la organización tiene poco personal reciben una compensación por el trabajo extra.
En todas las ofertas de empleo se incluyen rangos salariales establecidos con un desglose exhaustivo de las prestaciones, que se revisan al menos una vez al año.
Las políticas y normas de retribución son claras y se ponen a disposición de todo el personal.
Los organizadores reciben aumentos por el coste de la vida al menos una vez al año.
Las oportunidades de negociación salarial se ofrecen a los organizadores al menos una vez al año.
Prácticas ambiciosas
Periódicamente se conceden primas e incentivos monetarios para recompensar los puntos de referencia organizativos, ya sea como refuerzo positivo y/o reconocimiento de la labor.
La remuneración de los nuevos empleados se revisa y aprueba antes de su contratación.
Los equipos organizadores tienen acceso a oportunidades de elaboración participativa de presupuestos y pueden participar en conversaciones con la dirección de la organización sobre consideraciones y cuantías salariales.
Beneficios
Prácticas sostenibles
Todos los organizadores tienen prestaciones médicas, oftalmológicas y dentales pagadas al 100% por la organización.
Todos los organizadores disponen de un plan de jubilación sin periodo de introducción/espera o con un periodo mínimo (90 días o menos).
Todos los organizadores tienen acceso a tiempo libre remunerado, incluidos días por enfermedad, duelo, vacaciones, días flexibles y permisos familiares y médicos parcial o totalmente remunerados.
Prácticas ambiciosas
Al menos el 50% de la cobertura sanitaria se ofrece a cónyuges, parejas de hecho y personas a cargo.
Las organizaciones igualan una determinada cantidad de la contribución de un organizador a un fondo de jubilación.
Los organizadores tienen acceso a tiempo sabático remunerado tras un determinado número de años en plantilla.
Se ofrecen prestaciones a los trabajadores a tiempo parcial o temporales remunerados.
Otros tipos de permisos retribuidos están integrados en la política de la organización (cuidado de niños o ancianos, permiso menstrual, tiempo libre para activismo o para votar, días de autocuidado, etc.).
Recursos para el bienestar frente a salarios/beneficios
Aunque no suelen incluirse en los paquetes de prestaciones tradicionales, nuestros estudios han demostrado que las prestaciones de bienestar influyen significativamente en la satisfacción laboral y la retención de los organizadores. Algunos ejemplos de prestaciones de bienestar son:
Tiempo de restauración
- Días o semanas libres incluidos en los calendarios organizativos de todo el equipo
- PTO y/o tiempo compensatorio después de campañas u otros periodos de gran volumen de trabajo.
- Capacidad para trabajar desde casa cuando no sea necesario estar físicamente en la oficina.
Bienestar financiero
- Ayuda con los préstamos estudiantiles
- Jubilación
- Reembolso de matrícula
- Formación financiera
Material de oficina en casa
- Reembolso por teléfono móvil e Internet
- Estipendios para equipamiento y material de oficina en casa
- Contribuciones a espacios de co-working (si no se dispone de una oficina física)
Condición física y nutrición
- Afiliación a gimnasios
- Acceso a aplicaciones como ClassPass
- Abonos a gimnasios virtuales (como Peloton o YMCA)
- Incentivos para ir en bici al trabajo
- Comidas en los actos requeridos
- Tarjetas regalo de reparto de comida para utilizar cuando se trabaja a la hora de la cena
Material de oficina en casa
- Reembolso por teléfono móvil e Internet
- Estipendios para equipamiento y material de oficina en casa
- Contribuciones a espacios de co-working (si no se dispone de una oficina física)
Becas de bienestar para uso discrecional de los empleados
- Junto con las campañas o como bonificación
Many of these offerings will come at additional cost to your organization, and therefore it is important to consider these benefits in tandem with base pay rate or as funding becomes available.
Factores que deben tenerse en cuenta a la hora de determinar los rangos salariales de los organizadores:
- Credenciales de organizador y familiaridad con la base de afiliados
- Años de experiencia y/o número de campañas organizadas
- Experiencia formal (trabajos desempeñados) frente a experiencia informal (voluntariado, afiliación o participación en la comunidad)
- Formación relacionada con la organización y la defensa de derechos, como bootcamps de datos, títulos o certificados en gestión de organizaciones sin ánimo de lucro, política, etc.
- Conocimientos especiales (idiomas adicionales hablados, análisis de datos, gestión de presupuestos, etc.)
- Experiencia en gestión y requisitos de gestión del puesto
Resources to check out
Guía de debate sobre política salarial
(RoadMap Consulting)
Una remuneración más equitativa
(The Management Center)
Preguntas valientes: Recalculating Pay Equity, Mala Nagarajan y Richael Faithful
Mala Nagarajan and Richael Faithful (Network Weaver)
Compensación equitativa
(Vega Mala Consulting)
que intenta recaudar fondos para necesidades de personal
Creemos que los financiadores desempeñan un papel clave en la mejora de las condiciones de trabajo de los organizadores comunitarios. Como principales custodios de los recursos que apoyan la labor organizativa, los financiadores deben ser más conscientes de los costes reales del trabajo y de las difíciles decisiones que los directores se ven obligados a tomar a la hora de asignar recursos.
Cómo hablar con los responsables de los programas sobre el coste de realizar el trabajo
La tendencia hacia la filantropía basada en la confianza es alentadora, ya que empuja a más financiadores a considerar subvenciones de apoyo operativo general sin restricciones estrictas sobre el apoyo específico a proyectos. Sin embargo, en nuestro trabajo de organización de donantes hemos observado que muchos responsables de programas no saben cómo entablar conversaciones sobre los salarios del personal, las políticas de recursos humanos y otras dinámicas organizativas internas sin preocuparse de estar interfiriendo en la toma de decisiones autónoma de un director.
Sin embargo, los directores con los que hemos hablado dicen no estar seguros de que sus financiadores apoyen la asignación de recursos a las necesidades de personal. A algunos directores incluso les preocupa que sus financiadores sigan aplicando una antigua norma filantrópica que estipula que no debe destinarse más del 30% de los recursos a gastos generales. Esta dinámica se aliviaría con una conversación más transparente sobre las necesidades de personal e, idealmente, con la garantía por parte de los financiadores de que los recursos pueden -y deben- destinarse a invertir en equipos organizativos.
“Una de las partes más difíciles de este trabajo es priorizar la programación, que es lo que define a nuestra organización, y al personal, que hace posible esa programación. Es un constante sube y baja para mantenernos en pie, y desearía no tener que estar tomando esa decisión todo el tiempo.”
— Directora Ejecutiva
Hemos visto algunas tácticas eficaces:
- Comunicar el coste total del trabajo. Mientras que el coste de la vida, las tarifas de los seguros médicos y la inflación general han aumentado, los importes de las subvenciones han permanecido prácticamente invariables. Animamos encarecidamente a los directores a que sean lo más claros posible sobre lo que sus organizaciones necesitan tanto para apoyar a sus equipos como para impulsar el impacto programático. Recurso a consultar: Nonprofit Finance Fund’s Full Cost Project
- Comparta más con los financiadores sobre el estado actual de la rotación y la moral del personal, así como sus objetivos sobre cómo le gustaría apoyar a su equipo. Muchos financiadores no sabrán preguntar por estas necesidades, pero a través de nuestras entrevistas y conversaciones, hemos descubierto que a muchos financiadores les gustaría ser de ayuda a los directores que buscan abordar estas preocupaciones. Incluso cuando los financiadores no puedan aumentar el tamaño de su subvención, podrían ayudar a organizar a sus colegas financiadores. En la publicación de All Due Respect “Sustainable Jobs for Organizers” (Trabajos sostenibles para organizadores) se ofrecen más herramientas para los financiadores.
- Muchos directores y organizaciones se sienten limitados por las métricas para demostrar el mayor impacto programático posible con el fin de garantizar un apoyo financiero continuado, una presión muy real y una dinámica desafiante en nuestro movimiento. Sin embargo, son los miembros del equipo y los organizadores quienes hacen posible ese trabajo programático. La comunicación con los financiadores sobre la necesidad de apoyar al personal para continuar con el impacto programático podría ayudar a argumentar que los fondos para gastos generales y personal no son distintos de (y de hecho son el motor de) la capacidad de demostrar el impacto y ganar campañas.
La financiación sin restricciones de los gastos generales es una de las formas en que los socios financiadores pueden respaldar la capacidad necesaria para ayudar a una organización a crecer junto con sus equipos organizativos. Contar con personal dedicado a crear y mantener prácticas en torno a los aumentos del coste de la vida, la incorporación, la contratación, las nóminas y el trabajo proactivo en relación con los salarios y las prestaciones puede aliviar el estrés de otros miembros del personal que a menudo asumen este trabajo fuera de sus funciones.
Gran parte del éxito de un programa de organización radica en la capacidad de basarse en campañas y en un trabajo que se prolonga durante varios ciclos. Las relaciones con los miembros de la comunidad se construyen con el tiempo y no son algo que pueda fabricarse fácilmente. La importancia de retener a los organizadores expertos en su trabajo de organización y en sus comunidades es algo que los directores deben recalcar a los financiadores como una inversión que requiere personal adecuado y sistemas mantenidos.
